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對于管理者來說，團隊的沖突管理是一個主要挑戰(zhàn)。

一個追求高績效的團隊，必須具備允許建設性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力。

因為團隊成員坦誠交換意見，互相直率質(zhì)疑，可能會產(chǎn)生更富創(chuàng)造性的決定。

但是，沖突并不都是建設性的。

逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力和緊張關系，從而迅速破壞一個團隊的效能。

有效的團隊會尋求任務型沖突，同時盡力降低情感性沖突。

1、接受個體差異和集體的一致性

團隊的有效性通常需要不同個體的組合。

為了讓團隊從多樣性中獲益，團隊必須允許表達和聽取不同的聲音（觀點、工作側(cè)重點以及風格）。

由于不同的聲音能夠公開，團隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。

于是出現(xiàn)了一個悖論：

過多的沖突和競爭會導致“贏/輸”的思維定式，而不是解決問題的集體協(xié)商模式，目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團隊目標。

有效的團隊允許個體差異和自由，但必須有一個成員們共同遵守的團隊章程。

2、在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗

如果接納團隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點，那么團隊需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化，以鼓勵團隊成員之間互相支持。

在這種文化中，團隊成員被凝聚在一起。

他們由衷地對他人的想法感興趣，他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。

他們心態(tài)開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務相關的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗）的領導和影響。

然而，如果團隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。

在凝聚力很強的團隊，保持和諧和友好關系的準則不斷得以強化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現(xiàn)了。

團隊成員停止對彼此決定和行為的批評，壓抑自身的想法和情感，這有時需要付出巨大的個人代價。

團隊會做一些個人私下不贊同的決定，因為沒人愿意為產(chǎn)生沖突擔責。

這種情況更可能出現(xiàn)在長時間沒有人員流動的團隊。

沖突管理是主要挑戰(zhàn)。

如果一個團隊追求高績效，那么允許建設性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關重要。

然而，開誠布公的沖突很困難。

即使資深的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。

那些向資深經(jīng)理直接匯報的新經(jīng)理，尤其覺得可能產(chǎn)生沖突的公開討論是一種威脅。

但是團隊成員坦誠交換不同意見，直率質(zhì)疑潛在的假設，可能會產(chǎn)生更強有力、更富創(chuàng)造性的決定。

這種類型的沖突，被稱為任務型沖突，因為它與團隊的實質(zhì)性工作緊密關聯(lián)，是健康的，也是高績效團隊必備的。

但是，沖突并不都是建設性的。

逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關系。

這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個團隊的效能。

這些負面情緒會導致團隊成員將實務性的爭論個人化，并發(fā)展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環(huán)。

有效的團隊尋求任務型沖突，同時盡力降低情感性沖突。

正如18世紀蘇格蘭哲學家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭論?！?/p>

用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。

團隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價值嗎？我有影響力嗎？

因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務型沖突。

團隊合作最主要的一個好處在于，團隊成員在承接任務時可以產(chǎn)生不同的觀點。

如果沖突是團隊中的一個問題（要么缺少任務型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點都被聽到。

團隊成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦發(fā)生了情感型沖突，決不能對它掉以輕心。

不幸的是，很多公司只建立了這樣的準則，即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受。

而壓抑強烈負面情緒的問題在于，隨后不久它又浮出表面。

一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復，對發(fā)言人持反對或批評意見，而無視它的價值。

報復常常披上實質(zhì)性問題的外衣，為不合理性做掩護。

由于個人會追求在團隊中的權(quán)力和地位，問題解決會議常常變?yōu)檠葜v會或辯論會，對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。

作為一條規(guī)則，應立即杜絕這種行為。

它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團隊討論問題會越發(fā)困難。

3、關注業(yè)績與關注學習和發(fā)展

第三個矛盾是同時關注當前的業(yè)績和學習。

競爭性環(huán)境導致員工壓力很大，也讓他們更關注短期業(yè)績。

當定義團隊效能時，關注團隊長期健康，確定戰(zhàn)略方向以及塑造團隊能力至關重要。

既要完成今天的業(yè)績，又要產(chǎn)生明天的創(chuàng)新，給予兩者同等的關注很難做到，這讓經(jīng)理深感重擔壓肩。

有時候，需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發(fā)展性的經(jīng)歷之間權(quán)衡。

如果鼓勵冒險和發(fā)展創(chuàng)新，那么錯誤就不能視為懲罰的理由，而是學習的資源。

團隊是檢驗和發(fā)展團隊成員領導力、綜合管理能力的重要平臺。

那些不成熟團隊的經(jīng)理必須學會抵制誘惑，不去解決已授權(quán)給團隊成員的難題。

相反，他們要花時間召集會議解決共性問題，以發(fā)展下屬的業(yè)務判斷力。

他們不應將問題交給最有專業(yè)能力的人，而應該委托給需要鍛煉專業(yè)能力的同事。

讓下屬重復做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。

一家專業(yè)服務公司在離職面談中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務骨干離開是因為公司不允許開拓新業(yè)務。

新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續(xù)性。

但是他一門心思地關注短期業(yè)績和需要，終會使他失去員工并損害客戶關系。

4、依靠經(jīng)理職權(quán)與團隊成員的自主權(quán)

第四個矛盾是在領導職權(quán)和團隊的自由裁決和自主權(quán)之間達到平衡。

團隊領導不能推卸對團隊業(yè)績的終極責任，委托并不是放棄控制。

團隊成員自主權(quán)越多，他們對共同的日程安排（比如控制機制）責任就越大。

很多高效的團隊更具彈性，就像我們在決策權(quán)討論中所說的那樣，他們以最適合當前問題的方式平衡領導和團隊之間的自主權(quán)。

事實上，在運作良好的團隊里，成員之間的互信程度很高，經(jīng)理的決策空間很大，他們無需對自己的行為做出解釋或證明。

在低信任和低效率的團隊，成員們會質(zhì)疑經(jīng)理的決定，即使這一決定無傷大雅。

5、按照管理風格管理矛盾

這些矛盾被視作個人管理風格的四個衍生物。

走在一個極端或另一極端的經(jīng)理最為自在。

一位經(jīng)理的風格會影響團隊文化和進程，進而影響其效能，因此經(jīng)理了解他們的風格就至關重要。

他們需要關注他們帶給團隊成員的感受。

經(jīng)理尤其要注意他們風格的無意識后果。

例如，一位經(jīng)理提倡成員間“良性競爭”來“提高業(yè)績表”。的確，業(yè)績表上去了，但是不久他發(fā)現(xiàn)團隊變得神經(jīng)過敏。

成員們似乎過于關注內(nèi)部的政治事件。

經(jīng)理也注意到競爭聯(lián)盟的發(fā)展，人們建立同盟以保護既得利益。

最高效的團隊經(jīng)理是多面手，他們具有審時度勢、因地制宜的能力。

訓練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。這些才能需要通過經(jīng)驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。

6、做一個終身學習的承諾

告訴那些想要從容應對公司的政治活動，或者打造高績效團隊的新經(jīng)理，他們應該如何思考或者行動是最容易的。

真正的困難在于獲得相關能力并日復一日地付諸實踐，即使資深經(jīng)理也要面對管理工作中的基本問題。

控制權(quán)可以規(guī)避很多問題，但是最卓有成效的經(jīng)理心態(tài)開放，并不斷地超越自我。

正如BMG國際前任CEO魯?shù)稀ぜ铀辜{（Rudi Gassner）所言：“當你成功的時候，僅僅是你認為你知道一些東西的時候，但你發(fā)現(xiàn)那遠遠不夠?！?/p>

成為有效的經(jīng)理是一個終身學習和發(fā)展的過程。